En dix ans, Edmond de Rothschild a conduit une transformation d’ampleur, portée au plus haut niveau par Ariane De Rothschild (CEO du Groupe) et Cynthia Tobiano (Deputy CEO). L’enjeu : faire évoluer une maison historiquement construite autour de plusieurs entités relativement indépendantes vers une organisation unifiée, plus fluide, plus cohérente et mieux outillée.
Les résultats 2024 viennent illustrer l’impact de ce chantier de fond : une progression des actifs sous gestion de 12% à 184 milliards de francs, et des collectes nettes de 6,3 milliards, avec un équilibre presque parfait entre banque privée et gestion d’actifs.
Une stratégie de réunification : de la juxtaposition d’entités à un groupe unifié
Le point de départ est clair : Edmond de Rothschild s’est développé avec une forte culture entrepreneuriale, mais aussi avec des entités historiques (notamment en Suisse, France et Luxembourg) qui opéraient de manière largement indépendante, liées principalement par l’actionnariat familial.
Ce modèle a longtemps été un atout pour l’agilité, mais il a aussi montré ses limites, en particulier sur deux dimensions essentielles dans un environnement bancaire exigeant :
- La cohérence stratégique (priorités, offres, trajectoire de développement).
- La surveillance des risques (gouvernance, contrôles, harmonisation des pratiques).
La décision a donc été de réunifier ces structures sous une même identité et un fonctionnement opérationnel harmonisé, tout en préservant l’ADN entrepreneurial de la maison. Dit autrement : garder la capacité d’initiative, mais la mettre au service d’un ensemble plus lisible, plus robuste et plus efficace.
Harmoniser la culture d’entreprise : un accélérateur de mobilité et d’efficacité
Unifier une organisation ne se résume pas à un organigramme. Ariane de Rothschild souligne qu’une cohérence de groupe se construit dans la durée, avec les équipes, en créant une culture commune et des réflexes partagés.
Parmi les bénéfices concrets mis en avant :
- Une mobilité interne accrue: il devient naturel pour un collaborateur de passer, par exemple, de la Suisse au Luxembourg, ce qui était beaucoup moins envisageable auparavant.
- Des pratiques harmonisées: plus d’alignement entre entités, davantage de standardisation utile au quotidien, et des manières de travailler plus comparables.
- Une surveillance renforcée: dans un cadre plus unifié, la maîtrise opérationnelle s’améliore, ce qui soutient la solidité globale du modèle.
Cette dynamique est d’autant plus importante que le groupe poursuit sa croissance avec une approche ciblée, où l’exécution compte autant que la vision.
Une plateforme informatique commune : Avaloq comme socle opérationnel (mi-2025)
Un jalon clé de la transformation est le déploiement d’une plateforme informatique commune : à mi-2025, les trois principales entités (Suisse, France, Luxembourg) partageront Avaloq.
Dans une banque, une plateforme unifiée n’est pas qu’un projet technologique : c’est un levier direct de performance et de qualité. Edmond de Rothschild met en avant plusieurs gains :
- Sécurité: un socle commun facilite des standards homogènes et une meilleure maîtrise des processus.
- Efficacité: réduction des frictions liées aux outils multiples, meilleure fluidité des opérations et des reportings.
- Fluidité: parcours plus cohérents, coordination plus simple entre équipes et entités.
Pour les clients, l’intérêt est très concret : une banque capable de combiner la proximité relationnelle avec une exécution rapide et fiable, notamment sur les besoins du quotidien.
Des résultats 2024 qui illustrent la solidité du modèle
La transformation n’est pas présentée comme un exercice théorique : elle s’accompagne d’indicateurs de croissance et d’équilibre.
Indicateurs clés communiqués
| Indicateur | Niveau / évolution | Ce que cela signifie |
|---|---|---|
| Actifs sous gestion | 184 milliards de francs, + 12% | Taille critique renforcée et dynamique de croissance |
| Collectes nettes 2024 | 6,3 milliards de francs | Attractivité commerciale sur l’ensemble des lignes de métier |
| Répartition des collectes nettes | Banque privée : 3,2 milliards ; gestion d’actifs : équilibre quasi parfait | Modèle diversifié, moins dépendant d’un seul moteur |
| Ratio Tier 1 | 19,7% | Base de fonds propres élevée, facteur de stabilité |
| Actifs illiquides sous gestion | 22 milliards | Expertise en private equity, dette-infrastructure et immobilier |
| Ratio coûts / revenus | Environ 82% en 2024, objectif 75% | Effort d’efficience en parallèle des investissements de transformation |
À retenir : la trajectoire combine croissance des encours, dynamique de collecte, et base financière robuste, le tout soutenu par une organisation désormais plus intégrée.
Recentrage géographique : Europe et Moyen-Orient comme moteurs prioritaires
Dans la continuité de cette transformation, Edmond de Rothschild a fait le choix d’un recentrage géographique et sectoriel. L’objectif annoncé est de concentrer présence et investissements en Europe et au Moyen-Orient.
Ce positionnement apporte deux bénéfices majeurs :
- Une meilleure allocation des ressources: moins de dispersion, plus d’impact dans les zones prioritaires.
- Une cohérence commerciale et opérationnelle: les équipes peuvent capitaliser plus vite sur des expertises fortes et des réseaux consolidés.
Cette logique de focus est également cohérente avec une clientèle décrite comme fortement entrepreneuriale, en recherche de solutions efficaces et d’un accompagnement de haut niveau.
Une solidité financière mise en avant : Tier 1 à 19,7%
Cynthia Tobiano insiste sur un point structurant : un ratio Tier 1 à 19,7%, présenté comme nettement au-dessus des exigences réglementaires.
Dans un environnement bancaire en évolution constante, une capitalisation élevée est un marqueur de stabilité. Le message porté est qu’elle contribue à :
- Renforcer la robustesse dans des cycles de marché plus incertains.
- Préserver la liberté stratégique, notamment en ne dépendant pas des marchés boursiers.
- Inspirer confiance, élément clé dans les métiers de la gestion privée et de l’asset management.
Actifs illiquides : un alignement d’intérêts mis en avant
Autre point notable : Edmond de Rothschild indique gérer 22 milliards d’actifs illiquides, répartis entre private equity, dette-infrastructure et immobilier.
Ariane de Rothschild met également en avant une logique d’alignement : le groupe investirait d’abord avec ses fonds propres, suivis par les actionnaires, avant d’ouvrir aux clients. Dans une industrie où la confiance et la transparence sont déterminantes, cette séquence vise à crédibiliser l’engagement de la maison et à renforcer l’adhésion des clients.
Un siège unique à Vernier : 700 collaborateurs réunis dans un écoquartier
La transformation passe aussi par le concret : rassembler les équipes sur un même site pour renforcer les synergies. À Genève, environ 700 collaborateurs ont été réunis dans un nouveau siège situé dans l’écoquartier de l’Étang à Vernier.
Les bénéfices évoqués sont multiples :
- Synergies accrues: la proximité accélère la coordination, réduit les frictions et facilite la circulation de l’information.
- Culture renforcée: un lieu commun aide à ancrer des habitudes partagées et une identité de groupe.
- Cohérence avec les engagements: l’installation dans un environnement responsable s’aligne avec un discours d’investissement durable.
Le bâtiment est présenté comme efficient sur le plan énergétique, et intégré dans un environnement social mixte (avec notamment des logements pour personnes âgées et pour étudiants). Le message sous-jacent : une banque qui revendique un rôle utile à l’économie et à la société doit aussi incarner cette exigence dans ses propres choix.
Organisation du travail : privilégier la présence pour former et transmettre
Sur le sujet du télétravail, Ariane de Rothschild défend l’importance de la présence physique, notamment pour deux raisons opérationnelles :
- Favoriser les échanges et les interactions, essentiels au travail collectif et à la transversalité.
- Former les jeunes talents: l’accompagnement, la transmission et l’apprentissage informel sont facilités en présentiel.
Les locaux sont décrits comme pensés pour encourager ces interactions : open-spaces, salles de réunion modulables, espaces informels, et une architecture favorisant la circulation. Un symbole est également mentionné : la suppression d’un étage dédié à la direction, avec un bureau de la CEO situé au cœur de la gestion privée, pour encourager une organisation plus fluide.
Recrutement et attractivité : environ 100 embauches en 2024
La guerre des talents est une réalité dans le secteur bancaire. Edmond de Rothschild indique avoir recruté environ une centaine de collaborateurs en 2024. Le nouveau siège est présenté comme un facteur d’attractivité, et l’entreprise cherche aussi à proposer des expériences différenciantes via des activités non-bancaires (telles que la viticulture, l’hôtellerie ou la philanthropie) afin d’offrir du sens et de la diversité de parcours.
Le groupe mentionne également l’organisation d’un hackathon en Suisse, ouvert au personnel, comme levier interne pour stimuler l’innovation et l’engagement.
Combiner services digitaux et relation humaine : un duo attendu par les entrepreneurs
Une idée reçue est explicitement nuancée : les clients, décrits comme des entrepreneurs, demanderaient souvent davantage d’outils digitaux pour la gestion quotidienne.
Pour autant, la relation humaine reste centrale sur les sujets à forte valeur ajoutée :
- Conseil patrimonial et structuration.
- Succession et transmission.
- Philanthropie et projets de long terme.
Le modèle cible est donc hybride : un digital performant pour l’exécution et le suivi, et un accompagnement personnalisé pour les décisions structurantes. C’est précisément ce type d’équilibre qui peut renforcer la satisfaction et la fidélité, en particulier pour une clientèle entrepreneuriale exigeante en termes de réactivité et de confiance.
Objectif d’efficience : ramener le ratio coûts / revenus de 82% à 75%
Le ratio coûts / revenus a avoisiné 82% en 2024, avec une ambition affichée de le réduire à 75%. La hausse relative est présentée comme en partie liée aux investissements de transformation, notamment en ressources humaines (recrutements) et en structuration.
Dans une lecture orientée performance, cet objectif traduit une intention claire : faire en sorte que les investissements (plateforme, harmonisation, recrutement, organisation) se convertissent progressivement en gains d’efficacité mesurables, tout en soutenant la croissance.
Ce que cette transformation change pour les clients et partenaires
Au-delà des chiffres, la transformation décrite vise des bénéfices très concrets pour l’écosystème de la banque :
- Plus de cohérence: mêmes standards, meilleure lisibilité, organisation unifiée.
- Plus de robustesse: gouvernance et maîtrise des risques renforcées, fonds propres élevés.
- Plus de fluidité: une plateforme commune (Avaloq) pour soutenir l’efficacité opérationnelle.
- Plus d’équilibre: banque privée et gestion d’actifs comme moteurs complémentaires.
- Plus de proximité: présence humaine au cœur du conseil, avec un digital qui accélère le quotidien.
Conclusion : une décennie de consolidation au service d’une croissance plus maîtrisée
Edmond de Rothschild met en avant une trajectoire où l’ambition stratégique se traduit par des choix structurants : réunification des entités historiques, harmonisation des pratiques et de la culture, plateforme Avaloq à mi-2025, recentrage sur l’Europe et le Moyen-Orient, et investissements humains et organisationnels.
Les indicateurs communiqués pour 2024 (184 milliards de francs d’actifs sous gestion, 6,3 milliards de collectes nettes, Tier 1 à 19,7%, 22 milliards d’actifs illiquides) donnent une lecture cohérente : celle d’un groupe qui cherche à conjuguer croissance, solidité et qualité de service, avec une promesse particulièrement adaptée à une clientèle entrepreneuriale : le meilleur du digital, sans renoncer à l’essentiel, la relation humaine.
